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昨夜,天合光能高纪凡流泪领唱《感恩的心》

激动回忆20年不易创业史

“我来自偶然,像一颗尘土;有谁看出,我的脆弱;我来自何方,我情归何处。谁在下一刻呼唤我?天地虽宽,这条路却难走。我看遍这人间坎坷辛苦,我还有多少爱,我还有多少泪。要苍天知道,我不认输。”这段词,取自于台湾著名歌手欧阳菲菲的代表作《感恩的心》。

3月22日晚,天合光能20周年晚宴庆典上,身披红色围巾的公司董事长兼CEO高纪凡,站在舞台最前方,与众多高管一同吟唱了上面那首歌。他唱得尤其认真,每字每句似乎都钻进了内心,为自己的人生经历做了一番准确的注解。

“伴我一生,让我有勇气做我自己。花开花落,我一样会珍惜。”唱及于此,高纪凡突然间哽咽难语,泪水噙噙。。。(我手拍下了这一视频画面)

面对自己创业20年的新能源公司,他比任何人都更有感触。

虽然不断活跃在达沃斯、博鳌亚洲论坛上,虽然有过与巴基斯坦、印度、欧洲等核心政要的会面经历,但与高纪凡生命产生终极关联的,还是正在壮阔发展的一大产业---光伏制造与销售。他的人生重要出发点来自于这儿;大部分的人与事也与之息息相合。

台上的高纪凡默念着歌词,眼眶已湿润。回想过去,天合光能从最早为西藏送电的小厂,成长为全球新能源的500强企业,用20年时间让组件出货量实现世界第一,与协鑫集团、隆基股份、通威集团、阳光电源、晶科能源、华为公司等一样,站在了世界光伏产业的最潮头。

加冠礼上,高纪凡说,对伟大的时代、客户与朋友、1.5万名员工,他带着“感恩之心”。而这些也是支持天合光能长期发展、走到现在的力量。

踩点精准,时代作证

时代所赋予的每一次机遇,高纪凡从未错失过。这是天资禀赋、机缘及努力等多重因素所叠加造就的,也是天合光能可以顺利发展的最大前提。所以他最先感恩于此。

1997年底,高纪凡创建了天合光能,寓意“天人合一,生生不息。”有一回,著名人物成思危与其碰面,前者在了解具体业务之后指导道,“你既然做了高科技,就应瞄准老百姓能用的东西去创新啊。”这一提点让他茅塞顿开,一门心思地想着怎样做出一些产品或解决方案来。

受“京都议定书”和“百万屋顶计划”的影响,高纪凡决意了两件事:第一,筹备光伏研发和创新中心。部分顾问与专家教授都与其一起研究起太阳能技术。第二,进行产品的市场推广。

“当时的太阳能价格很贵,是现在的20倍左右。但我们就是胆子大,要在全国建100个家庭太阳屋顶,为1000名用户带去太阳能电源,也打算建1万个太阳能路灯!”

在2002年特殊的节点上,天合光能入选“西藏光明工程”,在无电地区建设了39座光伏电站。

2004年,德国市场正式推出光伏电价补贴政策时,高纪凡又抓住机遇开始垂直一体化模式的扩张计划,很快挺进制造端,第一条组件生产线正式下线。2005年8月,天合光能向上游扩展,首批单晶硅棒出炉。技术和产品都已具备的条件下,新品直送光伏需求的心脏地带---欧洲市场,并接连获得了来自德国、意大利、法国、比利时和荷兰等地订单,不仅开启了天合光能的国际化进程,更重要的是为公司迈向资本市场,带来了巨大利好。

2006年,天合光能迅速拿到多家国际知名机构的投资,如麦顿基金、好能源及美林证券等,并在当年12月登陆纽交所上市。借助这一动作,公司吸引了来自全球各地的人才,组建国际化团队并快速扩产,从原来的150兆瓦升至350兆瓦的规模,加码建设光伏产业园区,为此后扩大版图奠定了基石。

2010年,天合光能首次出货突破1GW,跻身世界一线新能源公司之列。随后的高效电池和组件的正式投产,光伏科学与技术国家重点实验室的诞生都为公司注入了新的发展动力。

生命中的贵人与友人

他的第二重感恩,面向了师长、客户与朋友。

1985年,从南京大学毕业的高纪凡选择继续攻读硕士学位,师从吉林大学前校长唐敖庆,“他是我的第一位导师,教的主要是理论化学。唐先生的领导力、广阔视野,对事情本质性和系统性的思考,在三年里给我留下了深刻印象,也给我播下了一颗种子。”

高纪凡回忆道,“本来导师是要送我去加州大学伯克利分校攻读博士学位的,但后来我自己想要创业,他没有阻拦,只跟我讲了一句话:小高,如果要选这条路,要坚定不移地走下去,这是没有回头路的。这一提点给我后来30年创业带来了根本性的指导。”

1999年,在江苏省常州市领导、常州市科技局的支持下,天合光能建成了中国第一座太阳能样板房,里面所有的电能都来自于太阳能,有电视及其他一些设备。时任常州市科技局领导回忆道,当时区里只有300万元经费,还是决定拿出30万元来支持天合光能。建房期间,也得到了全国专家的鼎力支持。“有一次,老的厂区外突然停电,就只有这个房子是亮的。我那时特别开心。”高纪凡说。

早年间参与光明工程时,他同样获得了合作伙伴的帮助,“建设过程中,西藏的地理环境也非常艰难,尤其是无电力区基本都在大山深谷中间,当地的老百姓用牦牛把设备背了进去。有了电之后,他们与这个世界也不再陌生,在同一个频率里获得了资讯。还有一天,西藏某学校举行通电仪式,我亲眼目睹了孩子们第一次看到电视和电灯的那种兴奋,让我终生难忘,内心真是觉得太阳能可以造福人类。每当想起这一一幕,我仍然很激动。”

令他难忘的还有2012年行业的寒冬期。“危机中,我们能持续发展,离不开众多人的支持。当时银行没有放弃我们;客户也依然下了单,天合光能化险为夷。”

变革天合,感恩同事

第三重感恩,则是对所有同事所言。“正是你们的努力,天合才有机会通过创新实现发展、创造更多的社会价值。”他感慨道,企业发展国际化是根本所在,现在将近有1.5万名同事,分别来自36个国家。说到这儿,高纪凡提高了嗓门并举起盛满一支超大的红酒杯,“今天我先干为敬!”喝完时,台下掌声响彻了整座大宴会厅。

实际上就在近4年,天合光能经历了大刀阔斧的改革,这是对1万多名员工产生的新挑战。2014年取得市场第一时,管理层内部展开了“公司该向何处去”的讨论。不断思考后他们认为,天合光能不应只是追求规模化的巨大,要有更高的目标,所以选择了光伏能源智慧解决方案的模式发展下去,为用户提供高质量的便宜产品。

“但在面向千家万户销售时,我们的固有体系是不行的,需要建立一个以用户为导向的全新架构。”高纪凡对能源一号说,在投入了大量资金及人力用于战略咨询及分析后,天合光能彻底改变原有的金字塔组织架构,打造一个平台+创团的模式。其核心是,让创团面向市场与客户,快速决定于执行相关工作。

“这是一次组织的大变革,我把中间端的3、4层关系全部砍掉,让企业彻底扁平化。对于部分经营管理人员来说有很大冲击,他们面前就2条路可走:第一,走进创团担任董事长;第二,做支持服务工作。”

天合光能副总裁兼全球销售市场负责人印荣方认为,内部组织优化后,公司管理也更垂直,以价值链为导向的组织结构十分灵活。

销售、制造和采购是价值链的三个部门,此外还有服务和监控两部分。不管天合光能变得多大,都会围绕着“价值链为主体、服务作支撑、监控监管作风控”的简单构架来运行。从管理效率、时间成本及人均效益看,都已取得了阶段性效果。印荣方举例道,以前多部门沟通的事,现在就各找各家,每个创团和部门都会计算和衡量真正价值在哪里,这是单元化管理所带来的益处。

变革之下,部分中间层不能完全适应。“减员是必然的,否则组织效益也没有提高。”高纪凡说,2年时间过去了,不管是平台还是创团,潜力都得到了充分发挥。

而据笔者观察,天合光能的现有架构中,前端的创团和业务部门包括:海外组件及家商用、国内家用、国内商用和能源互联网等;制造端以组件供应价值群作为代表;服务支持部门则拥有法务、资金、共享服务平台等。

扁平化的构造及到位激励,让公司的再出发也更显活力与张力。就在这几天,天合光能全球市场部发布了“TrinaPro智能优配”系列产品,能源互联网部门又联合多家企业组成了产业发展联盟,这都是新战略架构之下所激发的实际效应。答谢宴上,高纪凡多次碰杯与人说感谢。而凭借着勤奋与才华,通过自我奋斗与他人的帮助抓住了机遇,他也获得了财务与内心的自由。这样的故事对于如今崛起的创业创新环境、对于真正想要做事的年轻人来说,才更有说服力。

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