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天合光能高纪凡的“纵向战略”是什么? 一号访问

与西门子等公司签署战略合作协议,构建能源互联网板块,发力储能及区域一体化能源供给等业务,是天合光能股份有限公司(下称“天合光能”)在近1年内的新变化。

这些动作的背后,实则围绕了天合光能核心战略的调整——“纵向业务”(下称“纵向战略”)大升级。战略为根,实践为枝,它们为今后天合光能更快跳跃、更高发展埋下了一道明线。在现场访问中,能源一号再次体会到了该公司董事长兼CEO高纪凡对团队的信任与耐心,对新战略实施过程中每一处进步的欣喜。

作为纵向战略的制定者、引领者,今年上半年天合光能47亿元的现金持有量、超过13%的销售额增长率、高销售量的前景预测,都让高纪凡看到了全新出发的天合光能所散播出来的曙光。

“纵向”战略引发退市

2014年之前,天合光能一直围绕着横向战略(即扩大组件、电池产能)的扩张而展开布局。因此,这部分业务发展持续健康,公司也度过了多重行业风险,企业风平浪静。

4年前,高纪凡希望天合光能融入更大的能源体系之中,从而制定了“纵向”战略计划,坚定成为光伏智慧能源整体解决方案提供商。这一战略的指引下,不仅有业务架构的完善与调整,也有管理体系的变革,行业中难得一见。

做长期战略必然需要有更多的投入,美国资本市场能否接受这一变化?因为财务报表上跳动的数字,是股价的参考因素之一。这也引发了高纪凡与高管团队准备退市的思考。当然,市场对光伏企业的美国集体退市也有更为普遍的解读:希望通过A股或其他资本市场,引导企业实现更大的资本扩张,从而巩固公司所在的新能源板块地位。这类看法与纵向升级战略不仅不矛盾,甚至有助推作用。2015年正式转型,2017年退市完成,天合光能纵向战略的第一步付诸于行动。

另一层变化则是:天合光能从以往的金字塔管理结构 ,变为了“合创伙伴”架构。以往,由级别较高的人物发出指令,下属直接执行,它容易贯彻企业的运作思路及管理层意志。但在当下“人人都创业”的氛围烘托中,高纪凡希望改变这一切。他对原来的职业经理人角色重新转换,彼此都奔着同一个目标展开工作,激发个人能力、挖掘潜力,让“创团+平台”这一新的组织体系发挥更大效用。

一些需要创新、创意的产品线,就可以用中小型运作团队的模式捕捉新市场、新机遇。从2016年第四季度的四个创团试点,到如今80多个创团的成立和发展,让天合光能加快吸收新知识,吸引新人才,填补全球新能源的空白地带。

“创团+平台”意义何在?

“创团+平台”的模式大致可表达为:每个创业团队各自展开业务,财务、采购、人力资源等企业“平台”层面进行全方位的支持。经过2年多的摸索实践,天合光能的已初见成效。

截至上周末,今年下半年该企业的纯组件在手订单超过2.5GW,其中有600MW订单来自于新市场,如越南、乌克兰、哈萨克斯坦。在拉丁美洲,去年天合光能只有不到400MW的销量,但今年拿到的订单已翻番。

分布式业务上,天合光能与全国1500个县级经销商、15000个服务商联合起来,坚定不移发力开拓家用市场客户。而新进推出的“天合智能优配”智能光伏解决方案,更是赢得了原有和潜在客户的信任,如今已敲定多个海内外大单。

财务数字上,2018年的天合光能也有惊喜。高纪凡表示,截至今年上半年,天合光能的现金存量为47亿元人民币,全年光伏组件、系统及电站的销售量预计会超8.5GW。其中,上半年的产品销量为4.1GW。此外,该公司今年上半年的销售额增长率超过13%,预计2018年的全部销售额继续超越2017年。

天合光能常务副总裁印荣方对能源一号说,“531”这件事对中国新能源的市场还是影响巨大的,“但天合光能为何能转得这么快,我们并没有特别焦虑呢?因为我们对市场有过清晰的判断:第一,基于我们现有自我驱动的组织能力。第二,我们曾有过2008年全球金融危机、2012年市场急剧变化的挑战和应对经验,所以我们并不慌张。第三,我们用质量和品牌,与海内外客户构建了长期信任的关系。”

印荣方表示,新能源是一个全球化的产物,不可能只依赖于单个市场或者隔壁某个区域市场。现在的天合光能,有100多个国家的业务延展,各个市场起到了平抑和化解市场风险的作用。

为了实现共同的目标,自我驱动,彼此协同,减少沟通成本,增强企业效应,是纵向战略的真正意义所在。高纪凡的一个感悟是,企业一旦形成每位成员自我驱动、自我管理、自主经营和互相协同的机制、文化和行为,将会产生生生不息的力量,持续卓越的公司才会出现。

(能源一号独家作品,欢迎转发,严禁未经授权的转载、复制及任何改写、镜像,违者必究)

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