与西门子等公司签署战略合作协议，构建能源互联网板块，发力储能及区域一体化能源供给等业务，是天合光能股份有限公司（下称“天合光能”）在近1年内的新变化。
这些动作的背后，实则围绕了天合光能核心战略的调整——“纵向业务”（下称“纵向战略”）大升级。战略为根，实践为枝，它们为今后天合光能更快跳跃、更高发展埋下了一道明线。在现场访问中，能源一号再次体会到了该公司董事长兼CEO高纪凡对团队的信任与耐心，对新战略实施过程中每一处进步的欣喜。
作为纵向战略的制定者、引领者，今年上半年天合光能47亿元的现金持有量、超过13%的销售额增长率、高销售量的前景预测，都让高纪凡看到了全新出发的天合光能所散播出来的曙光。
“纵向”战略引发退市
2014年之前，天合光能一直围绕着横向战略（即扩大组件、电池产能）的扩张而展开布局。因此，这部分业务发展持续健康，公司也度过了多重行业风险，企业风平浪静。
4年前，高纪凡希望天合光能融入更大的能源体系之中，从而制定了“纵向”战略计划，坚定成为光伏智慧能源整体解决方案提供商。这一战略的指引下，不仅有业务架构的完善与调整，也有管理体系的变革，行业中难得一见。
做长期战略必然需要有更多的投入，美国资本市场能否接受这一变化？因为财务报表上跳动的数字，是股价的参考因素之一。这也引发了高纪凡与高管团队准备退市的思考。当然，市场对光伏企业的美国集体退市也有更为普遍的解读：希望通过A股或其他资本市场，引导企业实现更大的资本扩张，从而巩固公司所在的新能源板块地位。这类看法与纵向升级战略不仅不矛盾，甚至有助推作用。2015年正式转型，2017年退市完成，天合光能纵向战略的第一步付诸于行动。
另一层变化则是：天合光能从以往的金字塔管理结构 ，变为了“合创伙伴”架构。以往，由级别较高的人物发出指令，下属直接执行，它容易贯彻企业的运作思路及管理层意志。但在当下“人人都创业”的氛围烘托中，高纪凡希望改变这一切。他对原来的职业经理人角色重新转换，彼此都奔着同一个目标展开工作，激发个人能力、挖掘潜力，让“创团+平台”这一新的组织体系发挥更大效用。
一些需要创新、创意的产品线，就可以用中小型运作团队的模式捕捉新市场、新机遇。从2016年第四季度的四个创团试点，到如今80多个创团的成立和发展，让天合光能加快吸收新知识，吸引新人才，填补全球新能源的空白地带。
“创团+平台”意义何在？
“创团+平台”的模式大致可表达为：每个创业团队各自展开业务，财务、采购、人力资源等企业“平台”层面进行全方位的支持。经过2年多的摸索实践，天合光能的已初见成效。
截至上周末，今年下半年该企业的纯组件在手订单超过2.5GW，其中有600MW订单来自于新市场，如越南、乌克兰、哈萨克斯坦。在拉丁美洲，去年天合光能只有不到400MW的销量，但今年拿到的订单已翻番。
分布式业务上，天合光能与全国1500个县级经销商、15000个服务商联合起来，坚定不移发力开拓家用市场客户。而新进推出的“天合智能优配”智能光伏解决方案，更是赢得了原有和潜在客户的信任，如今已敲定多个海内外大单。
财务数字上，2018年的天合光能也有惊喜。高纪凡表示，截至今年上半年，天合光能的现金存量为47亿元人民币，全年光伏组件、系统及电站的销售量预计会超8.5GW。其中，上半年的产品销量为4.1GW。此外，该公司今年上半年的销售额增长率超过13%，预计2018年的全部销售额继续超越2017年。
天合光能常务副总裁印荣方对能源一号说，“531”这件事对中国新能源的市场还是影响巨大的，“但天合光能为何能转得这么快，我们并没有特别焦虑呢？因为我们对市场有过清晰的判断：第一，基于我们现有自我驱动的组织能力。第二，我们曾有过2008年全球金融危机、2012年市场急剧变化的挑战和应对经验，所以我们并不慌张。第三，我们用质量和品牌，与海内外客户构建了长期信任的关系。”
印荣方表示，新能源是一个全球化的产物，不可能只依赖于单个市场或者隔壁某个区域市场。现在的天合光能，有100多个国家的业务延展，各个市场起到了平抑和化解市场风险的作用。
为了实现共同的目标，自我驱动，彼此协同，减少沟通成本，增强企业效应，是纵向战略的真正意义所在。高纪凡的一个感悟是，企业一旦形成每位成员自我驱动、自我管理、自主经营和互相协同的机制、文化和行为，将会产生生生不息的力量，持续卓越的公司才会出现。
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