在跨国公司、民营企业都有深入历练的林贻明，代表了中国新能源财务人员的成长历程。他目前管理着市值数百亿的正泰电器财务板块，与几百位财务同事协同合作。
“如果说我们只是定位于这一工作的话，未免简单了点。财务的角色，贯穿于公司的信息流和业务流，所以它更像是一位参谋：看清公司需要什么，再根据这些需要制定有用的建议、措施和方案，让企业管理层更容易掌握全局。”正泰电器（601877.SH）副总裁林贻明表示。
参谋者
“经得起诱惑、耐得住寂寞，守得住底线。”三十多年来，正泰从浙南一隅创业，成长为一个全球化的工业电器及新能源产业龙头，上述三段话精确地概括了其发展精髓。
“前两句是南董常常挂在嘴边的。后面五个字，是我们财务工作的方向和主旨。”林贻明说。
正泰电器之所以业务如此稳扎稳打，并不是因为公司把摊子铺得很大，反而是足够聚焦。去年有些企业出现债券、贷款违约、资金链断裂，不能一味地归咎于政府和金融机构支持不够，要反思自己是否做到量入为出、稳健经营。有些企业在信贷宽松时就拼命加杠杆去扩张、去搞“多元化”，什么赚钱做什么，不专心做实业。房地产好，就去做地产；金融好，就全面转向金融，结果多元化的经营未能带来更好的效果。而在债务结构方面往往又是短贷长投，资本结构不合理，没有评估好企业整体的风险承受能力。一旦经营环境变化，产业、金融政策调整，企业必定将会面临巨大的现金流危机。
林贻明提到，去年，不少上市公司大股东产生高额质押风险后，企业的实际控制权发生了变化，出现较大风险。“这是为什么？因为这不是实体经济的搞法。真正做实体业务的，用不了这么多质押，用不了这么大的金融杠杆。遵循上述思路，我们公司不管是原来的低压电器，还是后来通过定增注入新能源业务或者收购、兼并、整合，基本都贯穿于产业链的上中下游。这样才能更好地体现产业整合的效益，在财务上也更容易把控风险，让企业的财务状况更健康、更稳健。”当然，财务在其中的角色不仅仅是风险控制，更多的是为业务发展提供更好的建议与方法。
和林贻明聊天，是一件轻松而愉快的事。在解释一些“专业术语”时也会用更简单的语言来组织，尽量让对方听明白。
我对他说：“你与一般意义上的财务负责人有很大不同。与您一起工作，或许也会更容易一些？”林贻明听完后笑出了声，转而正色道：“其实不完全是哦。做人和做企业一样，要外圆内方，财务工作也是如此，有自己的关键底线：企业资产负债率和现金流等两大指标，不能放弃。”
2016年~2018年，正泰电器的资产负债率在逐步下降过程中：分别为60.25%、53.41%和53.24%。经营活动产生的现金流量净额，也保持在合理的水平。与之相对应的是，公司营收却在逐步攀升：从202亿上扬至274亿。因此，正泰电器在营收上升的同时，并没有影响到公司的资产负债率变化，现金流的表现也相对稳定。
业务在持续扩张，财务数据很健康，正泰是如何做到的？林贻明说，在财务管控和业务发展两条线上，其实会存在一些不同角度的考量。“举个例子，比如我们的新能源公司，在业务发展上公司一定会逐年加大电站的开发建设，因为这关系到公司业绩的增长和团队的激励。但电站的建设需要大量资金，势必会用到财务杠杆，一定程度上会影响资产负债率。如果电站项目过多、公司资产负债率过高的话，必然会影响后续的融资成本。所以，这方面，我们就会从不同角度去看待问题。”
“坚守财务底线只是一方面，我们如何有效地帮助企业各个业务部门，在提高自己业务能力的情况下，又让财务指标保持良性循环呢？其实电站作为一种具有金融属性的资产，在发电效率、现金流稳定的情况下是可以交易的。去年在业务和财务的共同协作下，我们通过设计完善的电站运维方案，质量保险方案，股权合作方案等，成功地将西部一批光伏项目的控股权出售给浙江省水利水电投资集团，使双方企业在电站合作上形成了优势互补，合作共赢。在国外，我们通过和海外投资基金合作，于荷兰、日本、韩国通过BT的模式成功完成大量电站的开发和出售。公司在良好发展的同时，保持了稳健的负债率和现金流。”
去年“531太阳能政策”给光伏产业带来极大冲击，许多上游企业面临洗牌风险。正泰正是凭借全球化竞争力和商业模式创新，稳健的财务状况，反而危中寻机，出手整合电站资源，实现逆势增长。这也意味着其未来的盈利模式将呈现多样化，从单纯的持有电站衍生到电站资产收购、出售、合作等。
业务与财务的高度融合、相互支持，金融助力产业是正泰电器的经营特色之一。“我再举一个例子，通常企业在采购环节都会要求供应商降低价格，延长账期，这也是采购部门的主要KPI，但很少有人关心供应商的融资问题。目前很多中小民营企业普遍存在融资难，融资贵等问题。其实有些供应商的产品很好，在专业的细分领域甚至达到了国际一流水平，但资金问题往往限制了他们投入研发、技改与创新。我们很早就开始关注这些问题了，一方面我们恪守诚信为本的准则，严格按合同条款支付款项。另一方面，我们和金融机构合作开展供应链金融产品，将我们的资信能力注入上游企业，在不改变我们资产负债率的情况下，帮助我们的供应商实现提前结算。今年，我们还将通过资本市场的创新，推出针对我们供应商的资产证券化产品，更好地帮助我们的供应商解决资金问题，提升供应链的竞争能力，致力于打造一个上下游共生、共荣的良好生态圈。”林贻明说道。
生态圈的健康与持续，除了让企业与上下游建立更加紧密、更默契的关系之外，也会给企业带来意想不到的收获。
“诚信，是正泰电器的发展之本。这背后带来的价值，有些人无法体会。”正泰电器要研发一款新的产品，供应商就会站出来说，“我先投资。”
而当正泰电器准备收购一家企业时，对方一听名字，就愿意让正泰来参与，无论结果如何。这就是商业背后所带来的文化认同，以及这种文化叠加而来的良性循环。
林贻明表示，“正泰电器的目标，并非是做最大、最赚钱的企业，而是让企业和员工、客户和供应商都拥有可持续发展的前景，并围绕这一目标来全面布局。”
在重大决策前，参与方都会进行充分论证与讨论，确定方向后，再去努力执行。而这种讨论机制的建立及实施，可帮助企业尽量规避风险。财务部门则会根据目标、方向及行业进步的趋势以及资金安排，给出建议。
完善的决策机制而并非一言堂，加上守住底线、谦和的处世之道及充分的价值分享，是助力正泰电器这几年维持较好现金流和健康的资产负债率的要素所在。也是让本性系企业，走向世界级公司的保障与前提。
财务管理之道
与一众出海的中国公司同时期成长起来的正泰电器，30多年的发展，140多个国家与地区的业务普及率，让中国品牌、中国制造深度参与到全球市场价值链，如果只是强调个别人的贡献，不真实，也过于狭窄。
作为上市公司，正泰电器业务模式繁多，涉及高达几百人体量的财务人员规模。用林贻明的话来说，“如果缺乏有效的方式和手段，很难第一时间掌握公司各个层面的财务及业务信息。所以，正泰电器内部推行的是一种财务人员垂直管理模式。”
前两年，公司一直在打造“财务共享中心”，所有子公司的日常记账、报表和税务等工作都由共享中心提供服务，这让规范性的东西得到了统一。同时，正泰也借助信息化的力量，建立了完善的内部控制体系。
“经过二十余年信息化的持续投入和建设，正泰已建立了较为完整的信息化系统平台，包括以SAP为核心的供应链管理平台，以MES为核心的生产制造平台、以PDM为核心的技术研发平台及跨部门协同办公平台。以此为基础，实现了流程的标准化及信息化，并通过大数据管理来整合集团内的信息。现在，我可以很快从手机上看到不同子公司的业绩报表关键性数据及预测。而且，我们的系统也设置了预警和提醒，哪些指标出现偏离（如存货、应收款等），就会有及时反馈，财务方面也会及时跟进了解。”
而对于每家子公司的个性化，财务体系内也有解决之道。针对不同子公司的行业、管理等特点，公司配置了业务线的财务负责人，授权独立职能并完善其考核体系。“业务线的财务人员，可从财务共享信息中心里面读取、分析、提炼及管理会计语言，从支持经营发展的角度向子公司管理层提建议和措施。所以，这也解决了财务沟通过程中的差异性。既有统一性，又有针对性；即有支持服务，又有监督管理。”
林贻明表示，财务系统一直在深化完善管理体系，他透露，现阶段是完成了财务共享，以后人力资源、市场营销资源、供应链资源、行政服务等都将纳入共享系统，通过信息与资源的共享，使信息更加透明，资源有效利用，加速公司资源优化与整合。“这样不仅提高了企业的效率与办事节奏，而且更容易发现各个业务层面的融通与合作能力，大幅提升企业的管理效力”。
“沉淀，让我变得更好”
二十年的财务工作经历，使林贻明不仅仅对财务系统知识和管理框架有了深刻的认知，也感受到了金融工具对公司发展的重要意义，更是串联了各方面的知识，从而系统参与企业并购与整合。他从公司战略布局的角度来考虑问题，让业务布置更合理、更有章法。在加入正泰电器团队后，林贻明在协调性和合作性方面有着自己独到的理解与态度，他可以找到更优逻辑，让业务、财务、商业运作等运转得当，在高效率、高稳定性和创造性上获得融合与匹配。
在正泰电器工作已有8年之余，他深受企业文化的影响，也把这些良好的观念、标尺及思想，加之自己的高悟性，置于日常的生活与工作中。而复杂的财务系统，也被转化为更智慧的管理语言，从而协助企业的经营有收有放、有声有色，这让正泰电器的公司财务管理更审时度势，步伐适中。潜心于清晰的业务之下，给予其更多张力的同时，财务部门也会在合适的时机对业务板块提出明确、重要的“提醒”。
